故事1：蔣先生是一家小型軟件公司的老板，公司有員工20多名，人雖不多但事卻不少，這不，最近又冒出一件讓他很煩心的事了。前不久他從同行那里高薪挖了一個技術骨干A擔任公司技術部經理。A在技術上的確是一把好手，他的就任讓公司的技術實力得到了顯著提升，蔣先生對此很是滿意。但是，自從A過來伊始，就引發(fā)了一個爭論：關于考勤打卡的問題。
蔣先生的公司一直以來都是實行全員打卡制的，但A之前的公司實行的是“基層員工打卡，中高層人員免打卡”。所以，A來了之后，就多次在會議上提出是否可以對中高層人員免打卡，理由是“身為中高層人員，本身在紀律方面已經有了高度的自覺性，讓其免打卡是對其品質的一種認可”。而且A談到他一般晚上工作效率比較高，為了保證項目的完成，經常在晚上義務加班，這樣就導致次日有可能會遲到也是可以理解的。
A說的沒錯，蔣先生也想過讓A免打卡，但是又顧慮到一些老員工的抱怨。原本以為，既然制度規(guī)定了員工就應該打卡，這是一個沒有必要去討論的問題。然而，雖然老員工習慣了這種規(guī)則，但新員工特別是骨干員工卻對這項制度提出了挑戰(zhàn)，讓蔣先生很是頭疼：如何平衡老員工的心態(tài)？如何穩(wěn)住新員工？如何給所有關注此事的員工一個合理的說法？都是值得思考的問題。
故事2：無獨有偶，在筆者曾提供咨詢服務的一家公司里，也發(fā)生了中高層人員希望不打卡的事情，并且在公司內部引發(fā)了一場不小的“地震”。起因在于某次有個中層干部在公司內部OA上公開發(fā)言，說自己因頭天晚上加班到很晚，才導致第二天遲到了，但遲到終歸是不對的，所以他進行了自我批評，希望大家不要像他一樣再犯同樣錯誤。
——這也許是他的心里話，也許是一種以退為進的技巧，希望能引發(fā)對打卡制度的討論進而廢除該制度。果不其然，之后很多員工都發(fā)表了意見，認為管理人員的加班已經成為普遍行為，公司對這種情況應給予一定的照顧，多一些人性化管理。有人提出對加班到很晚的人員，允許第二天一定時間的遲到或可以免打卡，但一個月不得超過5次；也有人提出打卡的方式早就應該取消等等。
這件事令老板很是頭疼，如果不回應，會助長這種言論的態(tài)勢，且容易給大家造成公司不講理的壞印象；答復的話，除非他同意——但一來他并不想修改考勤打卡制度，二來也擔心給大家造成一種老板容易妥協的感覺，這對以后的管理就更加不利了。
事實上，關于中高層人員（或性質特殊的工作如軟件員、策劃師等）要不要打考勤卡，在很多公司都引起過爭議。我們從人的本性來分析，當事雙方——老板和中高層人員，大致都可以歸結為兩種心態(tài)：
一、老板的兩種心態(tài)
1、人性本惡。
在潛意識里，10個老板中起碼有9個會擔心員工們偷懶鉆空，即認為員工是“人性本惡”。這類老板認為，我給你付了報酬，如果你偷懶鉆空則意味著我支付了一些冤枉錢。所以，為了防止員工偷懶鉆空，除了制定各種規(guī)章制度，比如上下班考勤打卡、提交工作日志、開展績效考核等外，還會運用巡視、檢查、側面了解等多種管理手段，其中也不乏一些在員工中安排或培養(yǎng)親信、讓關系不好的員工彼此打小報告等“陰招”。
在這種心態(tài)下，打卡是作為一種管理手段出現的，當老板認為這種手段是有效的并且基本合理的時候，他是不會過多的去考慮這種手段是否可以用在管理人員身上的，甚至很多老板認為管理人員更要管好，如果連管理人員都管不住，那員工就更難管了。
2、正常工作的保障
在一個公司里，大多數基層員工開展工作是在正常的八小時內，但他們的很多工作是需要上級審核、審批和溝通的。因此，老板認為如果可以不打卡就意味著可以遲到，甚至可能會遲到很長時間，這樣就會使很多需要上下級、部門間協作溝通的工作受到影響，讓“本來”就工作量不飽和的員工把更多的時間花在等待上級決策上，使其變的更“閑”了。因此，就算管理人員當天工作到很晚，第二天也應該在正常工作時間內出現在公司。不為別的，只為“顧全大局”。
二、員工的兩種心態(tài)
1、被信任、被肯定
通常，擔任了中高層管理職位的員工，都會對自己的職業(yè)素養(yǎng)持肯定態(tài)度，認為在沒有例外情況下，自己肯定會遵守公司的各項紀律，譬如如果不是因為塞車、下雨等原因，肯定不會遲到，因此就會形成“我會很自覺遵守紀律，不會故意偷懶，公司應該信任我”之類的心態(tài)，也就是希望公司能對自己的職業(yè)素養(yǎng)進行肯定，不要加諸于太多的紀律約束。同時，因為管理人員已經很難遵從傳統的朝九晚五工作時間模式了，晚上及休息日加班已是家常便飯，地點也已經不僅限于公司了，家里已經成為很多人的第二辦公室。因此，在不計較加班時間和不領加班費的前提下，遲到幾次，于情于理都是可以接受的，不打卡也是順理成章之舉了。
2、特權身份的象征
在這個社會上，處處可見特權的表現，如銀行的白金卡用戶可以優(yōu)先辦理業(yè)務而無需排隊、航空公司的貴賓卡可以在有沙發(fā)和免費咖啡的貴賓候機室內候機、企業(yè)的高管出差可以坐飛機而一般人員只能坐火車，經理通常會有單獨的辦公室，而總監(jiān)的辦公室更大且會配有更好的沙發(fā)等等。能成為特權一族，是每個人都希望的，人們在有可能獲得特權的時候，那種渴望的心態(tài)和付諸行動的意愿則是非常強烈的。在一個需要打卡的公司里能夠不用打卡，無疑也是一種“特權”的象征，而中高層管理人員恰恰是很有機會成為這一特權階層的，所以，“我們?yōu)槭裁床蝗幦∫幌履亍�，也就成了很多中高層人員的想法了。
那么，面對這兩種相反甚至是有些對立的心態(tài)，如何處理才能使雙方都皆大歡喜呢。普遍認為，作為契約雙方的老板和員工是處于利益對立的局面，雙方對于管理自然會存在博弈的心態(tài)，要兩全是不可能的。然而，我們要認識到，管理不僅僅是一門科學，也是一門藝術。如果管理手段得當，往往能起到事半功倍的效果。巧妙運用一些措施，也是能讓大家皆大歡喜吧！
措施1：老板以身作則
試想一下，如果老板不管加班到多晚、應酬到多晚，都每天按時上班和打卡，那么公司還會有人對考勤打卡制度進行質疑嗎？其實，不僅僅打卡如此，企業(yè)中的每一項紀律工作都是如此，要想制度行之有效，老板以身作則至關重要。當老板把自己從特權階層變成了普遍階層，其他人員自然也就不再存有成為特權階層的想法了。
如在聯想集團有個規(guī)定：開會不許遲到，遲到的進來以后要罰站一分鐘。有一次，聯想集團召開高層領導人會議，柳傳志早早準備好材料，進了到會議室的電梯。不巧，電梯突然卡在兩層樓之間不動了。柳傳志被困在電梯里，要上上不去，要下又下不來。等電梯修好后柳傳志趕到會場時會議已經開始了，他一句話都沒有解釋，自覺接受懲罰，在會議室站了一分鐘。也就是在類似事件發(fā)生幾次之后，在聯想集團開會已經沒有人遲到了。
措施2：圍魏救趙，曲線救國
針對員工需要被信任，被肯定的心態(tài)，從完善企業(yè)薪酬獎懲福利升遷等制度、建立健全企業(yè)文化、改善工作環(huán)境、創(chuàng)造和諧工作氛圍等方面入手，讓員工在工作中得到肯定，在公司的回報中得到滿足，在良好的工作環(huán)境和氛圍中，覺得身心愉悅。當員工得到這些他更看重的東西以后，自然就會對打卡這種小事不太放在心上，就算有些小看法，也會自然因“公司目前給我的已經很不錯”的想法而忽略那些小問題。而企業(yè)在做好這些方面以后，不僅僅能解決員工在打卡制度方面的質疑，更能提高企業(yè)的凝聚力，促進企業(yè)的發(fā)展，是從根本上解決問題的方法。
措施3：要善于控制輿論
老板應有這樣的意識：要在企業(yè)的中高層人員當中培養(yǎng)一批忠于企業(yè)、忠于自己的骨干，也就是“自己人”。他們可以不是能力出眾之士，但對企業(yè)和老板一定是很忠誠，對老板的經營和管理理念能不折不扣的執(zhí)行到位�？梢韵胂蟮玫�，當有人對打卡或其他任何管理制度提出質疑或建議修改的時候，他們就會主動的替老板說話，一方面起到替老板分憂的作用，另一方面，下屬不團結，老板才容易控制整個局面，這也是企業(yè)管理中的真理。
在本文前述的故事2中，事件后來正是如此解決的：老板選擇了兩個忠于他的中層，將自己的意圖進行了傳授。之后，這兩位人員就開始和其他人唱反調，而對打卡這種事本來就是公說公有理，婆說婆有理，在大家無法達成統一意見的情況下，老板的決策壓力也就小了很多。而且因為那些人也已經將心里話說出來了，算是進行了一次情緒上的發(fā)泄，故對維持打卡制度雖有不滿但仍照樣執(zhí)行，結果不可謂不好，老板也總算是安然度過了一場小風波。
綜上所述，筆者認為，管理人員是否要打卡首先取決于公司的制度規(guī)定，雖然我們可以不斷的對制度提出合理化建議，但在現有制度之下，大家都需要共同的去執(zhí)行它和維護它。只有在這種覺悟下，企業(yè)才能越走越遠，越走越順，不然在沒有制度的基礎上來談生存談發(fā)展，將是一句空話.作者：姚新平
