對(duì)柔性的研究與開發(fā)最先出現(xiàn)在制造系統(tǒng)中。柔性制造單元(FlexibleManufacturingCell，F(xiàn)MC)和柔性制造系統(tǒng)(FlexibleManufacturingSystem，F(xiàn)MS)是柔性概念在企業(yè)中的最早應(yīng)用，但是單純地研究FMC和FMS并不一定能夠提高企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值地位。因此，柔性研究已經(jīng)擴(kuò)展到研究企業(yè)的整體柔性，并且隨著市場競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈之間的競爭，柔性研究也隨之?dāng)U大到供應(yīng)鏈的整體柔性。
   
    供應(yīng)鏈管理從一個(gè)全新的高度對(duì)信息流進(jìn)行有效管理，它以顧客的需求信息為起點(diǎn)、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各公司之間或公司內(nèi)部之間的信息共享，是對(duì)供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商零售商和最終消費(fèi)者的集成管理。隨著柔性問題的進(jìn)一步暴露，企業(yè)顯然已經(jīng)感受到提升供應(yīng)鏈協(xié)作能力的緊迫性，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同正成為超越傳統(tǒng)供應(yīng)鏈協(xié)作的最佳選擇。
   
    1供應(yīng)鏈柔性
   
    典型的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃煨推髽I(yè)為核心的。由于制造型企業(yè)的鏈主地位，決定了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式以生產(chǎn)為中心的戰(zhàn)略。隨著市場競爭的加劇，原有的戰(zhàn)略己經(jīng)大大降低了供應(yīng)鏈的績效，面向“以客戶為中心”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變已是大勢(shì)所趨。但是在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中以制造型企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈將比其他服務(wù)型行業(yè)如零售業(yè)、軟件業(yè)等的供應(yīng)鏈面臨的困難要大得多。因?yàn)樵械囊陨a(chǎn)為中心的生產(chǎn)、庫存、分銷等體系要徹底改造成滿足以服務(wù)為中心的體系，這可以稱之為一場供應(yīng)鏈“革命”。
   
    在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略再造中，供應(yīng)鏈的柔性應(yīng)成為衡量供應(yīng)鏈績效的一個(gè)重要指標(biāo)。概括起來說，供應(yīng)鏈的柔性可以定義為整個(gè)供應(yīng)鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務(wù)水平，快速響應(yīng)市場和顧客需求的變化。
   
    2企業(yè)喪失供應(yīng)鏈柔性能力的原因
   
    導(dǎo)致制造型企業(yè)喪失供應(yīng)鏈柔性能力的主要因素有三個(gè)：“長鞭效應(yīng)’的持續(xù)影響、多品種小批量的生產(chǎn)模式和供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間缺乏協(xié)作能力。這三點(diǎn)因素導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈從銷售終端開始波動(dòng)，并將這種波動(dòng)向上游不斷擴(kuò)散，整個(gè)供應(yīng)鏈的滅話性和適應(yīng)性表現(xiàn)極差：
   
    (1)“長鞭效應(yīng)”的持續(xù)影響導(dǎo)致企業(yè)無法進(jìn)行誰確預(yù)測(cè)、不能對(duì)市場變化做出及時(shí)反應(yīng)、承擔(dān)過高的庫存風(fēng)險(xiǎn)，惡化的供應(yīng)商關(guān)系，企業(yè)計(jì)劃性被削弱等問題。當(dāng)“長鞭效應(yīng)”與企業(yè)內(nèi)部問題疊加時(shí)，問題表現(xiàn)得更加嚴(yán)重。
   
    (2)多品種小批量的生產(chǎn)模式導(dǎo)致大部分下游企業(yè)需要面對(duì)比成品層面更復(fù)雜的物料與在制品管理、頻繁的生產(chǎn)線切換、眾多的供應(yīng)商和復(fù)雜的生產(chǎn)排程。而上游供應(yīng)商則需要面對(duì)領(lǐng)繁和多樣的采購訂單、無法形成經(jīng)濟(jì)批量的生產(chǎn)計(jì)劃、緊急要貨申請(qǐng)等問題，這樣的問題在零配件供應(yīng)商那里表現(xiàn)得更為嚴(yán)重，因?yàn)樗麄兺枰獞?yīng)對(duì)來自多個(gè)下游客戶的“問題訂單”。
   
    (3)缺乏供應(yīng)鏈協(xié)作則導(dǎo)致企業(yè)間信息閉塞、無法了解上游企業(yè)供應(yīng)能力、企業(yè)間的供應(yīng)鏈計(jì)劃(SCP)存在巨大差異，因此供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間也難以保持一致的供應(yīng)鏈運(yùn)作目標(biāo)，供應(yīng)鏈過程缺乏連續(xù)性。
   
    3基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈協(xié)同
   
    供應(yīng)鏈協(xié)同強(qiáng)調(diào)上下游企業(yè)間擁有一致的運(yùn)作目標(biāo)，能夠充分共享信息資源，共同完成計(jì)劃、制造與補(bǔ)貨工作。由于供應(yīng)鏈協(xié)同強(qiáng)調(diào)最大化地利用外包資源，并使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)保持一致的“步調(diào)”，因此企業(yè)的柔性能力將得到有效提升。目前，在信息技術(shù)的支持下，對(duì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈柔性問題的三個(gè)主要因素都已經(jīng)有了一系列的解決辦法，其中VMI(供應(yīng)商管理庫存)、CPFR是典型代表。
   
    3.1VMI
   
    VMI(VendorManagedInventory)，又稱供應(yīng)商管理庫存，作為一種供應(yīng)鏈管理工具被發(fā)展和應(yīng)用，它使用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)為供應(yīng)鏈伙伴提供實(shí)時(shí)信息。VMI的核心內(nèi)涵就是供應(yīng)商監(jiān)控或預(yù)測(cè)客戶的需求和庫存，并負(fù)責(zé)補(bǔ)充庫存。
   
    應(yīng)用VMI模式的初衷是削弱“長鞭效應(yīng)”對(duì)柔性的影響，由第三方物流服務(wù)商和上游供應(yīng)商負(fù)責(zé)企業(yè)庫存水平的控制與補(bǔ)貨工作。VMI的實(shí)質(zhì)是一種以自動(dòng)補(bǔ)貨協(xié)議為前提的流程外包行為，即將庫存管理流程外包給其他供應(yīng)鏈合作伙伴。VMI模式要求共享計(jì)劃和庫存信息給上游企業(yè)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的緊密協(xié)作，增加整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，有效提升柔性。由于信息的透明和對(duì)時(shí)間的壓縮，VMI能夠有效抑制“長鞭效應(yīng)”，并降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存水平。
   
    實(shí)施VMI計(jì)劃強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商與買方(零售商)直接對(duì)話，這需要對(duì)傳統(tǒng)的分銷體系進(jìn)行改造，有兩種途徑可供選擇：一是供應(yīng)商不通過當(dāng)?shù)氐姆咒N商而是建立由自己控制管理的地區(qū)分銷中心與零售商交易，這種情況更適合供應(yīng)商開拓新的市場時(shí)的情況;二是將原有的分銷商體系改造成服務(wù)提供商體系，使其角色從以契約為革礎(chǔ)的交易關(guān)系轉(zhuǎn)變成以提供服務(wù)獲取服務(wù)傭金的戰(zhàn)略合作伙伴，共同為目標(biāo)顧客服務(wù)。究竟采用哪一個(gè)策略較好，供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)綜合因素統(tǒng)籌考慮。
   
    對(duì)于系統(tǒng)提前期而言，包括了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷等所有環(huán)節(jié)的時(shí)間。由于在VMI系統(tǒng)下。供應(yīng)商預(yù)測(cè)銷售及自行安排生產(chǎn)和配送的計(jì)劃，這樣減少了供應(yīng)商為應(yīng)對(duì)計(jì)劃變化而作的準(zhǔn)備、生產(chǎn)和發(fā)貨時(shí)間。同時(shí)，由于分銷體系得到優(yōu)化，相應(yīng)的物流和信息流在分銷體系中的時(shí)間得到壓縮，最終使系統(tǒng)提前期得到縮短。
   
    3.2CPFR
   
    VICS(2002)對(duì)CPFR定義為“正式規(guī)范兩個(gè)企業(yè)伙伴間的處理流程，雙方需先同意接受協(xié)同合作計(jì)劃和預(yù)測(cè)，監(jiān)控全程直至補(bǔ)貨之間的運(yùn)作是否成功，然后確認(rèn)異常狀況，最終采取可行方案加以解決�！�
   
    VMI局限于企業(yè)與其一級(jí)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)協(xié)同，而CPFR則強(qiáng)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈上的參與者都能夠以終端需求為目標(biāo)制訂計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨�？v向來看，CPFR將對(duì)現(xiàn)有企業(yè)流程進(jìn)行根本調(diào)整，核心流程將為協(xié)同工作開放接口;橫向來看，CPFR要求供應(yīng)鏈上下游企業(yè)保持一致的市場預(yù)測(cè)、計(jì)劃目標(biāo)，并在企業(yè)間實(shí)現(xiàn)協(xié)同補(bǔ)貨。CPFR的實(shí)質(zhì)是讓流程相互深入到上下游企業(yè)的組織內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的一體化。
   
    CPFR應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對(duì)在供應(yīng)鏈運(yùn)作的整個(gè)過程中的不同供需方、不同節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行效率進(jìn)行信息交互式管理和監(jiān)控，對(duì)商品資源、物流資源進(jìn)行集中管理合控制。CPFR采用了一種從全局觀點(diǎn)出發(fā)的原則，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)及實(shí)施方案。下游企業(yè)進(jìn)行促銷或提供行業(yè)動(dòng)態(tài)以幫助上游企業(yè)安排生產(chǎn)，上游企業(yè)了解下游企業(yè)的庫存情況并自動(dòng)補(bǔ)貨，從而提高采購訂單的計(jì)劃性和市場預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，控制存貨周轉(zhuǎn)率和物流成本。
   
    總結(jié)
   
    當(dāng)前的市場競爭已由原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，由產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)與服務(wù)之間的競爭，信息技術(shù)將成為各供應(yīng)鏈之間通過增加柔性以提高其自身競爭力，進(jìn)而更好地服務(wù)于顧客的重要手段，也必將成為供應(yīng)鏈管理研究中所考慮的重大課題。作者：劉緋