惠爾浦公司是世界領(lǐng)先的一家生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)家庭用品的公司，它的主要業(yè)務(wù)和市場(chǎng)在北美洲、南美洲、歐洲和亞洲�；轄柶值闹饕放朴蠯itchenAid、Roper，Bauknecht，Ignis、Brastemp，Consul和全球品牌惠爾浦，在世界170個(gè)國(guó)家都有注冊(cè)。在北美洲，惠爾浦是西爾斯最大的家庭用品供應(yīng)商，統(tǒng)一品牌是Kenmore.這占據(jù)了惠爾浦總銷售的20％。惠爾浦在13個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠，在歐洲的銷售占據(jù)了總銷售的25％，現(xiàn)在公司重點(diǎn)關(guān)注亞洲和拉丁美洲市場(chǎng)。
地區(qū)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)介
惠爾浦在北美地區(qū)的運(yùn)營(yíng)包括美國(guó)、加拿大和墨西哥。這三個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)和市場(chǎng)是采取統(tǒng)一戰(zhàn)略進(jìn)行的。
惠爾浦在拉丁美洲的業(yè)務(wù)包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其聯(lián)盟店擁有當(dāng)?shù)刈畲蟮氖袌?chǎng)份額，并且當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品有1/3在這里銷售。拉丁美洲的銷售增長(zhǎng)預(yù)計(jì)將比北美和歐洲的速度快得多。
亞洲市場(chǎng)連續(xù)30年都被作為產(chǎn)品輸入市場(chǎng)。1993-1995年，惠爾浦開(kāi)始大規(guī)模地在亞洲地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng)和建立合資制造企業(yè)。在亞洲，惠爾浦重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)主要產(chǎn)品：洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)和微波爐。如今惠爾浦在亞洲的經(jīng)營(yíng)狀況在非亞洲企業(yè)里排名第一。
惠爾浦在歐洲有11家工廠和11000人，是西歐第三大制造企業(yè)和銷售企業(yè)。它在中歐和東歐占據(jù)主導(dǎo)位置，在中東和非洲的業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。惠爾浦非常關(guān)注歐洲不同市場(chǎng)的客戶需求，在許多運(yùn)營(yíng)中融入了統(tǒng)一的、泛歐洲的舉措，為惠爾浦在歐洲的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
惠爾浦的愿景、價(jià)值和社會(huì)責(zé)任
惠爾浦的愿景。我們生產(chǎn)世界上最好的家庭用品，讓所有人的生活更加輕松、更加愉快。我們的目標(biāo)是在任何地方的任何家庭都有惠爾浦的產(chǎn)品。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們會(huì)提供：因我們的工作和彼此的努力所帶來(lái)的驕傲；因客戶對(duì)我們品牌的忠誠(chéng)所帶來(lái)的熱情；為全世界的投資人帶來(lái)超級(jí)回報(bào)的良好績(jī)效。
價(jià)值。尊重、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和獲勝的精神，這五個(gè)基本的價(jià)值觀代表著我們公司的本質(zhì)。這些價(jià)值觀可以提供對(duì)我們的行為和其他方面的預(yù)期。這些價(jià)值觀的作用以及支持它們的行為，確保我們不受商業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期的影響，持續(xù)實(shí)現(xiàn)高水平的運(yùn)營(yíng)。
社會(huì)貢任�；轄柶值纳鐣�(huì)青任表現(xiàn)在對(duì)HFH（是一家全世界范圍內(nèi)為貧困以及無(wú)家可歸者提供簡(jiǎn)易住房的非營(yíng)利組織）的巨大承諾�；轄柶志璜I(xiàn)了一個(gè)冰箱的品牌和一筆資金、用于HFH的新居所項(xiàng)目，即2005年前在美國(guó)和加拿大建造10萬(wàn)個(gè)住房。惠爾浦公司最近又聲明捐獻(xiàn)500萬(wàn)美元的家庭用品房。HFH的董事長(zhǎng)和CEO米勒德·富勒說(shuō)：“我們非常感謝惠爾浦的慷慨捐贈(zèng)，會(huì)有幾千個(gè)家庭從中受益”。
ERP在惠爾浦
下面列出了在惠爾浦實(shí)施ERP的幾個(gè)主要環(huán)節(jié)供分析，這些環(huán)節(jié)分別是：配送商的任務(wù)分派、集中定價(jià)、與賣方的溝通方式、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中面臨的問(wèn)題。
1．配送商任務(wù)分派
惠爾浦公司使用一套復(fù)雜的地理路線圖系統(tǒng)將22個(gè)服務(wù)地區(qū)的配送統(tǒng)一進(jìn)行安排，在運(yùn)營(yíng)中節(jié)約了數(shù)百萬(wàn)美元的支出�；轄柶謴奈挥诩~約米尼奧拉的輕石集團(tuán)花費(fèi)20萬(wàn)美元購(gòu)買動(dòng)態(tài)資源管理系統(tǒng)（RIMMS），期望借助這套系統(tǒng)和遍布全美國(guó)的440名應(yīng)用技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)惠爾浦公司的動(dòng)態(tài)資源管理，這440名技術(shù)人員歸屬于一個(gè)大的服務(wù)中心，位于田納西州的東部城市諾克斯維爾。
位于密歇根的本頓港公司是一家家庭用品制造商，它已經(jīng)將原來(lái)的22個(gè)配送點(diǎn)整合為7個(gè)，其他的配送點(diǎn)也將在年底前統(tǒng)一�；轄柶謱⑹褂枚嗄甑膾煸趬ι喜鍧M五顏六色小旗子的巨大地圖取了下來(lái)。依靠手工系統(tǒng)，有時(shí)需要配送商在地圖前標(biāo)注一整天來(lái)確定線路。應(yīng)用RIMMS，惠爾浦的所有配送商可以在一小時(shí)以內(nèi)畫出科學(xué)的路線圖。
服務(wù)點(diǎn)的統(tǒng)一也給惠爾浦提出了一些勞動(dòng)力問(wèn)題。在服務(wù)檢查時(shí)，技術(shù)人員經(jīng)常被要求擴(kuò)大服務(wù)的范圍或在一天同樣的時(shí)間里增加新的任務(wù)�；轄柶值募夹g(shù)人員一般每天處理10個(gè)客戶的電話，惠爾浦希望應(yīng)用這套系統(tǒng)，可以使技術(shù)人員在接聽(tīng)每個(gè)客戶電話的同時(shí)還能處理客戶的電話請(qǐng)求。惠爾浦配送中心的湯姆·曼德說(shuō)道：“即使我們只能再增加一半的工作量進(jìn)去，那么一年中增加的效益也是相當(dāng)可觀的。我們最大的挑戰(zhàn)就是如何控制好技術(shù)人員的回報(bào)預(yù)期。”
惠爾浦服務(wù)中心的整合也意味著現(xiàn)在只需要五六個(gè)配送商就可以了，以前是24個(gè)配送商進(jìn)行支持服務(wù)。曼德說(shuō)：“縮減這部分的規(guī)模是我們從一開(kāi)始就努力爭(zhēng)取的”。通過(guò)服務(wù)中心的集中化和自動(dòng)化，“惠爾浦的服務(wù)人員逐步會(huì)失去想知道你家住在哪里的癖好”。配送商的工作也完全交由系統(tǒng)來(lái)安排。
2.集中定價(jià)
當(dāng)Frigidaire公司降低了它的冰箱價(jià)格時(shí)，惠爾浦通過(guò)傳真和快遞迅速地進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整以應(yīng)對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。之后，惠爾浦又進(jìn)行了價(jià)格的調(diào)整和單品的促銷以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速的市場(chǎng)反應(yīng)�；轄柶謴奈挥诘每怂_斯州奧斯汀的Trilogy開(kāi)發(fā)集團(tuán)公司購(gòu)買了集中定價(jià)管理系統(tǒng)。原來(lái)惠爾浦的價(jià)格調(diào)整需要110天左右，現(xiàn)在這套系統(tǒng)可以在原來(lái)一半的時(shí)間里對(duì)全部2000個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。
最重要的是軟件系統(tǒng)的應(yīng)用幫助惠爾浦實(shí)現(xiàn)了價(jià)格的集中管理。在這之前，惠爾浦采取分散定價(jià)辦法，小家電、大商品以及零部件的訂單分別進(jìn)入惠爾浦的不同部門。比爾赫斯特是惠爾浦信息系統(tǒng)的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，他說(shuō)：“定價(jià)系統(tǒng)成為推動(dòng)惠爾浦前進(jìn)的動(dòng)力，使許多事情都變得更加容易”。
在技術(shù)方面的自我檢查當(dāng)中，惠爾浦應(yīng)用SAMR/3系統(tǒng)進(jìn)行了大量的業(yè)務(wù)流程再造，為幾年之后的洗碗機(jī)競(jìng)爭(zhēng)做好了準(zhǔn)備。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，惠爾浦在5年之內(nèi)節(jié)約了1.6億美元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算。
赫斯特說(shuō)，公司預(yù)計(jì)需要幾年的時(shí)間收回購(gòu)買定價(jià)系統(tǒng)所支出的費(fèi)用。在這之前，許多客戶的投訴都是因?yàn)槎▋r(jià)方面的自相矛盾造成的。凱瑟琳是惠爾浦定價(jià)系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，她說(shuō)：“我們要告訴貿(mào)易伙伴，我們將要按照X價(jià)格賣出某項(xiàng)產(chǎn)品，但系統(tǒng)到時(shí)卻給出了Y的價(jià)格，所以我們不得不出具信用擔(dān)保。這常常給客戶帶來(lái)不滿�，F(xiàn)在我們就可以很輕松地告訴客戶，我們是按照X價(jià)格銷售的，因?yàn)榘l(fā)票上打印的就是X價(jià)格”。
有了統(tǒng)一的定價(jià)系統(tǒng)，銷售代理也更容易實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。當(dāng)銷售代理同當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易伙伴進(jìn)行討價(jià)還價(jià)時(shí)，有關(guān)最新價(jià)格的信息可以隨時(shí)出現(xiàn)在銷售人員的筆記本電腦里以供參考。“銷售代理還可以應(yīng)用歷史銷售信息進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)測(cè)，”凱瑟琳說(shuō)，以及相同的信息幫助其滿足這種預(yù)測(cè)�；轄柶峙f有的定價(jià)系統(tǒng)非常依賴電子表格，這是一項(xiàng)艱苦的耗費(fèi)時(shí)間的工作。
項(xiàng)目經(jīng)理比爾·赫斯特說(shuō)，一個(gè)季度對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行改動(dòng)就要花費(fèi)110天，且最后總會(huì)發(fā)現(xiàn)許多錯(cuò)誤。每個(gè)產(chǎn)品都要輸入價(jià)格，并且如果這個(gè)產(chǎn)品在世界各地有11個(gè)名稱的話就要輸入11遍�！皟r(jià)格要在電子表格中占據(jù)18萬(wàn)個(gè)單元格”，赫斯特說(shuō)：“因?yàn)閮r(jià)格之間是有公式的，所以如果某人改動(dòng)了公式，你很難知道這個(gè)改動(dòng)都會(huì)影響表格中的哪些數(shù)字。因此調(diào)整表格的工作量會(huì)非常大�！�
如果市場(chǎng)經(jīng)理想調(diào)整洗碗機(jī)的價(jià)格以便和GE的同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在這個(gè)人就可以直接輸入信息，得到價(jià)格調(diào)整之后的盈利情況分析，如果可以接受的話，則輸入新的價(jià)格。赫斯特說(shuō)，“然后一個(gè)通知會(huì)自動(dòng)發(fā)送到價(jià)格管理人員，這個(gè)人是掌握定價(jià)原則的人，如果他點(diǎn)擊“確定”，則這個(gè)價(jià)格即時(shí)生效，下一個(gè)訂貨的人就會(huì)看到新的訂貨價(jià)格”。
3.與賣方的溝通方式
惠爾浦在印第安納州拉波特的零部件配送中心由于采用了倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化系統(tǒng)，而將客戶的滿意程度帶到了一個(gè)新的階段。這套系統(tǒng)由配備精確程序的計(jì)算機(jī)和自動(dòng)化的搬運(yùn)設(shè)備組成，為全世界的客戶節(jié)約了訂貨時(shí)間�？蛻舴⻊�(wù)的主管湯姆說(shuō)：“這套系統(tǒng)幫我們更好地管理庫(kù)存，并最終帶來(lái)客戶的滿意”。
惠爾浦公司希望使用一套新的電子商務(wù)系統(tǒng)，或是簡(jiǎn)易EDI系統(tǒng)，來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本并提高效率�；轄柶值娜虿少�(gòu)戰(zhàn)略和計(jì)劃經(jīng)理大衛(wèi)說(shuō)，簡(jiǎn)易EDI的目標(biāo)有兩個(gè)：一是減少惠爾浦300家較小的供應(yīng)商的紙制文件的流轉(zhuǎn)過(guò)程，二是節(jié)約300家最大的供應(yīng)商每年60萬(wàn)美元的電子數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。
簡(jiǎn)易EDI最初在4家供應(yīng)商應(yīng)用，這4家是較小的和中型的供應(yīng)商，依賴紙制文件為惠爾浦在北美的14家制造企業(yè)供貨。4-6周以后，簡(jiǎn)易EDI就應(yīng)用到30家供應(yīng)商，在一年之內(nèi)所有的小型和中型供應(yīng)商到要應(yīng)用簡(jiǎn)易EDI�；轄柶肿罱K希望將這套簡(jiǎn)易EDI應(yīng)用到所有大型供應(yīng)商，這些大供應(yīng)商現(xiàn)在用VAN進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。公司希望逐步停止VAN基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)交換，這種做法的費(fèi)用每月達(dá)四五萬(wàn)美元。
如今消費(fèi)品生產(chǎn)廠家也在沿著和汽車生產(chǎn)廠家一樣的方向發(fā)展，簡(jiǎn)易EDI就是一個(gè)例子。一家數(shù)據(jù)分析中心的分析專家蘇珊說(shuō)道：“靈活的、準(zhǔn)時(shí)制的生產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用能夠削減成本并提高對(duì)客戶的溝通和響應(yīng)速度�！�
利用企業(yè)解決方案公司是政府采購(gòu)供應(yīng)商利通企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，目前它正與惠爾浦一起開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)易EDI系統(tǒng)。
4.互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中面臨的問(wèn)題
在今年年末，惠爾浦公司計(jì)劃啟動(dòng)SAP的R/3并將系統(tǒng)放在互聯(lián)網(wǎng)上，這樣它的零售商就可以上網(wǎng)下訂單和跟蹤訂單。但這并不意味著用電話承接訂單的呼叫中心工作人員可以休息了。實(shí)際上，它們的工作變得更加重要，而且更加復(fù)雜，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑勃·布里格斯這樣認(rèn)為。他說(shuō)惠爾浦公司準(zhǔn)備應(yīng)用SAP的R/3系統(tǒng)讓呼叫中心的員工可以登錄互聯(lián)網(wǎng)獲得他們所需要的各種信息，從而幫助他們回答關(guān)于價(jià)格、促銷和零售商賬單的各種信息。
這些信息以前分屬不同的系統(tǒng)，零售商只有分別給不同的部門打電話才能了解到相關(guān)信息。像惠而浦這樣的公司很多，即仍然依靠它的呼叫中心，同時(shí)將更多的日常事務(wù)轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行。布里格斯說(shuō)：“呼叫中心依然很重要，因?yàn)樵S多最重要的問(wèn)題都需要在那里解決，工作的方式改變了，重要性卻更高了”。
但改變并非輕而易舉。例如在惠爾浦，呼叫中心的工作人員會(huì)被問(wèn)到更大更復(fù)雜的問(wèn)題，如信用情況、價(jià)格和促銷情況等。這就需要他們同時(shí)從SAP的R/3和一套新的惠爾浦零售商業(yè)務(wù)系統(tǒng)中了解信息，這兩套系統(tǒng)將在第四季度進(jìn)行合并。
惠爾浦應(yīng)用的R/3系統(tǒng)遭遇了病毒，解決這個(gè)問(wèn)題花費(fèi)了惠爾浦一周的時(shí)間。修補(bǔ)這次病毒帶來(lái)的系統(tǒng)問(wèn)題直到11月1日才結(jié)束，這讓許多商品都留在庫(kù)里。一些商店等了6一8周才接到了它們的訂貨。SAP的客戶服務(wù)高級(jí)副總杰弗說(shuō)：“我們懷疑系統(tǒng)會(huì)不會(huì)有問(wèn)題，但客戶堅(jiān)持要等”。
惠爾浦的發(fā)言人懷斯說(shuō)，它們不愿意討論混亂的細(xì)節(jié)�！拔覀円呀�(jīng)有許多延誤了，部分是因?yàn)镾AP系統(tǒng)的應(yīng)用，也有部分原因是因?yàn)橛唵蔚乃健薄?br>
在一份聲明中，惠爾浦的董事長(zhǎng)兼CEO大衛(wèi)·懷特沃姆就運(yùn)輸延誤說(shuō)道：“新系統(tǒng)中的許多問(wèn)題都已經(jīng)解決，這都得益于我們北美的業(yè)務(wù)”。他補(bǔ)充說(shuō)明這些問(wèn)題不會(huì)影響公司實(shí)現(xiàn)第四季度的盈利目標(biāo)。
系統(tǒng)開(kāi)通后有1000個(gè)用戶使用，效果反應(yīng)良好。但到了9月18日，當(dāng)4000名用戶在系統(tǒng)上下訂單的時(shí)候，系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題。這些用戶是惠爾浦的零售商店，它們覺(jué)得系統(tǒng)越來(lái)越慢。最早出問(wèn)題的地方是弗吉尼亞的尚蒂伊，這家商店的1/3的收入來(lái)自惠爾浦產(chǎn)品的銷售，從惠爾浦位于賓夕法尼亞卡萊爾配送中心運(yùn)給它們的貨物整整晚到了6一8周。商店經(jīng)理布倫南說(shuō)：“一些顧客從我們這里訂了四五件商品，我們這周只有一件，下周沒(méi)有到貨，下下周才有到貨�，F(xiàn)在真是進(jìn)退兩難”。布倫南說(shuō)他現(xiàn)在不得不指導(dǎo)那些不愿再等的客戶購(gòu)買其他品牌的同類商品。
惠爾浦是最近一家全面應(yīng)用ERP的企業(yè)，但對(duì)實(shí)施的復(fù)雜程度顯然估計(jì)不足。克里斯·塞蘭德是YankeeGroup的分析師，他說(shuō)：“這種應(yīng)用就像實(shí)施心臟手術(shù)，你很難預(yù)料到公司哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)出問(wèn)題”。塞蘭德說(shuō)，SAP記錄了許多成功的實(shí)施案例，但這并不代表它們沒(méi)有失敗的案例，在系統(tǒng)實(shí)施當(dāng)中“有100個(gè)小問(wèn)題和10個(gè)大問(wèn)題是很正常的”，何況惠爾浦只出現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題。SAP面臨改變形象的問(wèn)題，需要由提供幾年時(shí)間，花費(fèi)幾百萬(wàn)美元的軟件，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┖臅r(shí)更短、操作更容易的系統(tǒng)。SAP計(jì)劃將它的海外業(yè)務(wù)實(shí)施引入一個(gè)90天的預(yù)備期，但實(shí)際上如果SAP能在項(xiàng)目的開(kāi)始到結(jié)束都在場(chǎng)是最好不過(guò)的了。雖然有人認(rèn)為企業(yè)可以很快地實(shí)施ERP，塞蘭德說(shuō)，“但企業(yè)必須明白真正的責(zé)任還在企業(yè)本身，咨詢公司不過(guò)是實(shí)施而已�！�
